Strategie

Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken

Die SWOT-Analyse ist alt und immer noch nützlich, wenn sie ehrlich ausgefüllt wird. Der häufigste Fehler: Stärken aufschreiben, die jeder Wettbewerber auch hat. „Zuverlässig und termintreu“ ist keine Stärke, sondern die Erwartung.

Umfeld

Was von außen auf den Betrieb wirkt: Vorschriften, Preise, Fachkräfte, Kundenverhalten, Technik. In der Lehre PESTEL genannt. Für einen Handwerksbetrieb sind meistens zwei dieser Felder entscheidend — die anderen kann man weglassen.

Wettbewerb

Wie leicht kommen neue Anbieter in Ihren Markt, wie stark sind Ihre Lieferanten, wie leicht wechseln Ihre Kunden. Das Modell dahinter sind die fünf Kräfte nach Porter.

Kunden und Deckungsbeitrag

Welche Kundengruppe bringt welchen Deckungsbeitrag. Sehr oft trägt eine kleine Gruppe den Gewinn und eine große frisst die Zeit. Das ändert Strategie schneller als jede Analyse des Marktes.

Geschäftsmodell auf einer Seite

Wer sind die Kunden, was bekommen sie, wie kommt das Geld herein und wo geht es hinaus. Als Werkzeug bekannt als Business Model Canvas. Für einen bestehenden Betrieb ist es vor allem eine Prüfung, ob alle im Haus dieselbe Antwort geben.

Vom Ziel zur Kennzahl

Aus „wir wollen wachsen“ wird „bis Ende des Jahres kommen zwei von zehn Anfragen aus dem Netz statt aus Empfehlung“. Erst dann lässt sich prüfen, ob es geklappt hat.

Balanced Scorecard

Ziele über vier Sichten verteilt: Geld, Kunden, Abläufe, Mitarbeiter. Der Gedanke dahinter ist richtig — nur Umsatz zu messen macht blind. Die vollständige Fassung mit zwanzig Kennzahlen ist für einen Betrieb mit zwanzig Leuten allerdings unbrauchbar.

OKR

Vier bis fünf Ziele je Quartal, jedes mit zwei bis drei messbaren Ergebnissen, alle sichtbar für alle. Passt gut zu Betrieben, die schnell wachsen, und schlecht zu solchen, in denen niemand Zeit für Quartalsrunden hat.

Die drei Zahlen

Was wir am häufigsten empfehlen: drei Zahlen, die jeden Montag auf einem Blatt stehen. Auslastung, Deckungsbeitrag der laufenden Aufträge, offene Anfragen. Mehr hält kein Betrieb durch, und weniger reicht nicht.

Auftauen, verändern, festigen

Das Modell von Lewin in drei Schritten: erst muss klar sein, warum sich etwas ändert, dann wird geändert, und dann muss das Neue zur Gewohnheit werden. Der dritte Schritt wird fast immer vergessen — deshalb liegen nach vier Monaten wieder Zettel auf dem Tisch.

Acht Schritte nach Kotter

Dringlichkeit zeigen, Verbündete finden, Ziel formulieren, davon erzählen, Hindernisse räumen, schnelle Erfolge sichtbar machen, nicht zu früh feiern, verankern. Man muss die Liste nicht auswendig können. Man muss nur wissen, dass der schnelle sichtbare Erfolg der Punkt ist, an dem die meisten Vorhaben gewonnen oder verloren werden.

Widerstand ist eine Information

Wenn ein Vorarbeiter bremst, hat er meistens einen Grund, den niemand gefragt hat. Wir fragen ihn. Dreimal war der Grund gut genug, den Plan zu ändern.

Pilot statt Umstellung

Eine Kolonne, eine Maschine, ein Monat. Was dort scheitert, scheitert billig.

Wer erzählt es

Nicht der Berater. Der Chef. Eine Änderung, die von außen erklärt wird, gilt als Sache von außen.

Risiken sammeln

Ausfall von Personen, Maschinen, Lieferanten, Software; Forderungsausfall; Vorschriften; Wetter; ein Kunde, der ein Drittel des Umsatzes ausmacht. Aufgeschrieben, nicht im Kopf.

Bewerten

Eintrittswahrscheinlichkeit mal Schadenshöhe, in Euro und grob geschätzt. Grob reicht: es geht um die Reihenfolge, nicht um Kommastellen. Die übliche Darstellung ist eine Matrix mit vier Feldern.

Vier Antworten

Ein Risiko lässt sich vermeiden, vermindern, übertragen — an eine Versicherung oder per Vertrag — oder bewusst tragen. Das Wort „bewusst“ ist der Unterschied zum jetzigen Zustand.

Der eine Mann, der alles weiß

Das häufigste ungedeckte Risiko in Betrieben dieser Größe. Gegenmittel sind unspektakulär: aufschreiben, was er im Kopf hat, einen zweiten einarbeiten, Zugänge dokumentieren.

Notfallplan

Eine Seite: Was tun wir, wenn der Server steht, wenn die Halle brennt, wenn die Buchhaltung ausfällt. Wer ruft wen an, in welcher Reihenfolge. Die Norm dazu heißt ISO 31000; die eine Seite ist wichtiger als die Norm.

Wer ist wofür zuständig

Für jeden wichtigen Ablauf: wer macht es, wer entscheidet, wer muss gefragt, wer informiert werden. Die Kurzform heißt RACI und passt auf eine Seite. In den meisten Betrieben deckt sie mindestens einen Vorgang auf, für den sich niemand zuständig fühlt.

Was jemand können muss

Eine Übersicht, wer welche Maschine, welche Software, welche Aufgabe beherrscht. Zeigt sofort, wo genau eine Person das Nadelöhr ist.

Einarbeitung

Ein Plan für die ersten zwei Wochen, damit Neue nicht danebenstehen. Spart mehr Geld, als es kostet — die häufigste Ursache für Ausschuss bei neuen Leuten ist eine Einweisung, die nie stattgefunden hat.

Nachfolge und Wissen

Wer geht in fünf Jahren in Rente, was weiß diese Person, und wo steht es aufgeschrieben. In Familienbetrieben ist das die unangenehmste und wichtigste Frage.

Personalbedarf

Aus Auftragslage und Auslastung ergibt sich, wie viele Leute wann gebraucht werden. Wer erst sucht, wenn die Arbeit da ist, sucht ein halbes Jahr.

Die Methoden auf dieser Seite stammen aus der Betriebswirtschaft und sind für Unternehmen jeder Größe formuliert. In einem Betrieb mit fünfzehn Leuten ist der größte Teil davon Ballast.

• Was fast immer trägt: die Zuständigkeitsfrage, das Risiko der einen Person, drei Kennzahlen auf einem Blatt, ein Pilot statt einer Umstellung.
• Was selten trägt: vollständige Balanced Scorecards, Quartalsrunden mit Präsentationen, Strategiepapiere über zwanzig Seiten.
• Was wir daraus machen: eine Reihenfolge mit Terminen und Namen. Kein Papier, das im Regal steht.

Wenn wir zu dem Schluss kommen, dass Ihr Betrieb keine Strategiearbeit braucht, sondern drei Wochen Aufräumen in den Abläufen, sagen wir das. Es ist die häufigere Antwort.